互联网生态建设落地五大挑战 霓虹建站 > 后花园 > 每日资讯

  大小企业在生态建设第一步,选择App还是微信小程序;在生态共建中大企业要保持开放主导生态建设,小企业要力争进入生态建设;这一节主要是互联网生态建设落地五大挑战。

  险企生态建设挑战重重,其中以下五项尤为突出。五大挑战的难点也是五个破局的关键能力。

  01

  自身生态圈战略不清晰

  险企自身生态战略不清晰,主要表现在自画像不精准;未能找到差异化、成本领先或利基市场的战略定位,从而没有构成足够的企业竞争壁垒。因此,通过构建企业业务能力画像,锚准自己企业当前的能力和价值定位,寻找到自己在生态中的位置,是第一步。

  1、主要问题

  没有明确自身在生态圈中的价值定位,没有对于自身的优劣势进行充分的审视,缺乏自身适合的生态圈模式和行业机会的整体梳理,或者导致失去了难得的合作机会,或者在合作中处于弱势,未能完全攫取生态圈的核心价值。

  2、破局之道

  破局之道有三:认识自己、找准方向、构建护城河。认识自己依靠精准的自我画像;找准方向依靠波特所谓的成本领先、差异化和利基市场的战略定位,也可以利用点线面体的战略选择方法;构建护城河的唯一方式就是在准确的道路上持续创新

  (1)精准自画像。通过构建企业精准的自画像,充分认识自己、认识行业,从而选择适宜企业自身的场景和具体业务,并动态修正。

  (2)差异化竞争。利用点线面体的战略选择,并结合波特的差异化战略,积极挖掘合作中可以带给互联平台的独特资源,寻找企业在生态中的不可替代性。

  (3)构建护城河。实际上,互联网生态时代,构建护城河的唯一方式就是“颠覆式创新”,不断探索创新并防止被别人颠覆,在合作中持续创造新的独特价值主张。

  02

  险企端到端运营生态圈客户的能力不足

  第二个挑战是生态圈运营能力不足。这个运营并不是所谓的搞个活动、写个文章这种运营,而是基于用户全生命周期的、促进用户不断与企业交互的运营,是所谓的“阿里”这种大运营思想。

  1、主要问题

  准确了解客户需求和提供极致客户体验是险企在生态圈战略中需要打磨的核心能力。一方面险企需要从大量现有客户数据中挖掘价值;另一方面,互联网平台引流的数据量庞大,险企需要提升数据承接和处理能力,确保承接-分类-处理-返还各项工作不存在瓶颈。但实际情况是,这些能力险企都不具备。

  2、破局之道

  破局之道有三,按照前面关于大企业建生态,小企业进生态 | 保险科技生态建设(三)一章节的描述,险企的核心竞争力之一是基于用户画像描述的数据能力,因此第一步是用户画像的构建;第二个才是基于画像持续的运营用户;为保证以上两点的顺利进行,必须有专门的数据、运营部分负责。

  (1)知己知彼。通过企业自画像,了解企业的业务能力,还要持续的完善企业产品服务的画像。再通过提升用户画像的精准度,了解了用户的能力。就可以利用智能匹配技术实现二者之间的动态匹配了。精准服务用户的前提是要 具备服务、用户画像,同时还要具备连接服务与用户的技术能力。

  (2)通盘筹划。做好客户运营的整体规划,首先必须明白运营的真正内涵:LTV和持续互动。即基于挖掘用户全生命周期价值而进行持续互动的运营手段或措施。一切手段的出发点是要用户在平台App上持续的互动,互动之后要产生交易,而且是持续的交易,全生命周期的交易行为。

  (3)专人专职。成立专门数据中心部门、运营部门和互联网金融部门,或者成立专业的科技公司,负责运营事物。这一项,涉及到企业组织变革的问题,是非常重要的一部分,IAB物智链会在路线图第(10)篇中,详细阐述组织变革、平台化组织、动态组织等结构。

  03

  内外部合作时组织与文化冲突明显

  第三个挑战是内外部合作时,组织与文化之间的冲突,这个是阻碍企业数字化转型非常关键的力量之一。合适的商业模式,必须配备合理的组织架构,才能发挥其真正的效用。削减组织层级、放权、培养试错文化、培养极客文化、打造敏捷型组织等等,都是这一部分要面临的问题。

  1、主要问题

  生态首先是一个开放与流动的系统,所以要求组织也具备开放与流动性,保持内部高效流动的同时,要持续的和外部产生互动。组织问题上,面临的始终是内外部力量激烈碰撞后形成的动态平衡。

  (1)外部融合能力不足。与互联网快速迭代、以用户体验为王道的创新文化融合充满挑战。因为外部力量已经习惯了互联网生态的合作方式,但险企还要求在“自己的生态中”用“老式的方式”进行合作,矛盾就不可避免。

  (2)内部融合能力不足。建设互联网生态的大量的优秀人才,也已经习惯了互联网的组织和文化,这就导致就有的组织与文化,缺乏协同与灵活性,将影响创新产品开发进度、拖慢对外谈判合作的进度、影响整体的客户体验。

  2、破局之道

  破局之道有二,内部问题上,内化互联网思维,进行升级改造。外部问题上,建立跨公司合作推动组织,重视合作伙伴关系维护

  (1)内化互联网思维

  构建鼓励险企内部创新文化,内化互联网思维。同时,设立内部创新基金,鼓励员工积极创新。利用保险科技,提高产品设计与开发能力,保证与业务场景的无缝衔接。

  (2)重视合作伙伴关系

  建立跨公司、部门推动组织,形成强有力的PMO。第二个是通过推动敏捷组织工作方式、打造强有力的PMO。当然,要高层领导推动,重视对于生态圈合作伙伴的关系维护,才会在整个组织中受到重视。

  04

  生态圈参与方利益分配复杂

  第四个挑战是,生态参与方之间的利益平衡问题。方向对、人没有问题,剩余的都是利益问题了,中小商家和个人进入生态的目的,赚钱和解决自己的问题,没有其它。主导平台建设的企业一定要具备足够的开放心态,服务于多边网络中的每一方。

  1、主要问题

  生态圈中的各参与方的利益诉求各不相同,原因在于各方的总体战略不同、所处的发展阶段不同、不同类型的投入与产出难以直观量化等。因此,必须未雨绸缪妥善和公正处理各参与方的利益分配。

  2、破局之道

  关键的破局之道有四,主要是文化层面达成共识,利益层面定好分配方案,同时积极借鉴成功生态构建者的专家意见,在产生纠纷时保持客观公正等。

  (1)达成共识。对合作的整体收益达成战略共识。

  (2)明晰分配。合作开始前尽早确定利益分配方案。

  (3)引入专家。引入行业专家顾问评估合理的利益分配方式。

  (4)处理纠纷。打造尽可能客观公正的利益纠纷处理机制。

  05

  金融行业监管的不确定性

  第五个是关于监管的问题。

  1、主要问题

  围绕互联网与金融机构合作的监管逐步进入强监管模式,监管模式的每一次变化都会影响合作各方的业务模式,甚至导致合作被迫中断。

  2、破局之道

  (1)未雨绸缪。银行合规部与战略部合作分析监管政策变迁趋势,做出前瞻性规划。

  (2)随机应变。增强合规团队和业务团队联动,针对重要的监管变化做出及时的业务调整。

  (3)择优而从。合作中优先选择大中型互联网平台。

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